では錦湖はなぜ運営資金が必要で、そこまで無理して運営資金を確保しようとしたのか？ 2002年、第4代錦湖グループ会長に就任したパク・サムグ会長は、IMF以後、危機を迎えた錦湖グループを救うためのカードとして「規模拡大」を掲げる。当時、グループの主軸であったタイヤ事業を分社して、軍人共済会の株式を売却する。そしてこの時用意した「弾丸」で大宇建設を買収する。
그렇다면 금호는 왜 운영자금이 필요했으며 그렇게 무리해서까지 운영자금을 확보하려 했을까? 2002년 제4대 금호그룹 회장으로 취임했던 박삼구 회장은 IMF 이후 위기를 맞은 금호그룹을 구하기 위한 카드로 ‘사세확장‘을 내건다. 당시 그룹의 주축이었던 타이어사업을 별도로 분사해 군인공제회에 지분을 매각한다. 그리고 이때 마련한 ‘총알’로 대우건설을 인수한다.
大宇建設は、当時の施工能力の総合評価で1位を記録していた大手建設会社だった。錦湖グループが消化するには非常に大きな獲物だった。さらに錦湖は2008年3月、大韓通運の買収まで敢行する。
대우건설은 당시 시공능력 종합 평가에서 1위를 기록하던 대형 건설사였다. 금호그룹이 소화하기엔 꽤 큰 먹잇감이었다. 여기에 금호는 2008년 3월 대한통운 인수까지 감행한다.
2008年、アメリカ発の金融危機が発生し、建設景気は急落した。錦湖が大宇建設の買収のために発行した社債の満期日が到来し始めた。錦湖は、2009年に大宇建設を再び売却した。パク・サムグ会長は退陣した。2009年には錦湖生命まで売却した。しかし、危機は終わらなかった。錦湖グループの主要系列会社がワークアウト（法定管理）状態に突入した。2010年錦湖レンタカー、2011年大韓通運、2012年錦湖高速がそれぞれ売却された。この過程で、パク・サムグ、パク・チャング兄弟の対立が深まった。2010年パク・チャング代表取締役は、錦湖石油化学を錦湖の系列会社から分離させて去った。
2008년 미국발 금융위기가 발생하면서 건설경기는 곤두박질쳤다. 금호가 대우건설 인수를 위해 발행했던 회사채 만기일이 도래하기 시작했다. 금호는 2009년 대우건설을 다시 시장에 내놨다. 박삼구 회장은 퇴진했다. 2009년에는 금호생명까지 매각했다. 하지만 위기는 그치지 않았다. 금호그룹의 주요 계열사들이 워크아웃(법정관리) 상태에 돌입했고 2010년 금호렌터카, 2011년 대한통운, 2012년 금호고속이 각각 매각됐다. 이 과정에서 박삼구 박찬구 형제의 갈등이 심화됐다. 2010년 박찬구 대표이사는 금호석유화학을 금호의 계열사에서 분리해서 나갔다.
2014年10月には、錦湖産業の条件付きワークアウト終了を始めとして、系列会社が一つずつワークアウトの状態を抜け出し始めた。しかし、これは焼け石に水だった。無理な拡張の試みが残した傷は相変わらずだった。アシアナ航空は、今年だけで1兆7000億ウォンの負債を解決しなければならない状況だった。
2014년 10월, 금호산업의 조건부 워크아웃 종료를 시작으로 계열사들이 하나씩 워크아웃 상태를 벗어나기 시작했다. 하지만 이는 급한 불만 끈 상황이었다. 무리한 확장 시도가 남기고 간 상처는 여전했다. 아시아나항공은 올해에만 1조7000억원의 부채를 해결해야 하는 상황이었다.
債権団は錦湖アシアナグループに再建策を求めた。グループは4月9日、主管銀行である産業銀行に5000億ウォンの資金支援を要請する自己再建案を提出した。債権団は、この再建案の中に「実質的な方法」がないとして拒否した。結局、アシアナグループは売却を含む再建案を再提出しなければならかった。
채권단은 금호아시아나그룹에 자구책을 요구했다. 그룹은 지난 9일 주채권은행인 산업은행에 5000억원 자금 지원을 요청하는 자구안을 제출했다. 채권단은 이 자구안에 ‘실질적 방안’이 없다며 거부했다. 결국 아시아나그룹은 매각을 포함한 자구안을 다시 제출해야 했다.
アシアナ航空は昨年、錦湖アシアナグループの売上高9兆7835億ウォンのうち63.7％（6兆2518億ウォン）を占める重要な子会社だ。アシアナ航空を売却すれば、錦湖グループの規模は中堅企業レベルまで減少する。
아시아나항공은 지난해 금호아시아나그룹 매출 9조7835억원 가운데 63.7%(6조2518억원)를 차지하는 핵심 계열사다. 아시아나항공을 매각하게 되면 금호그룹의 규모는 중견기업 수준까지 줄어든다.
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